笔者近期为山西康宝生物制品有限公司新进人员做培训时了解到，这家公司从2008年年底在营销战略上就开始在营销战略转型上作出了重大调整，由原来的“地方割据、人人为政”型的营销模式，向“总部统一规划、产品线优化、VIP经销商战略合作、大客户全年维护计划”型的整体营销模式转化。这种营销思路正符合“新医改”形势下药企战略调整，以适应新的竞争环境的要求。　　

　　从这个案例我们至少可以受到以下的几点启发。　　

　　第一、产品线重新分析和规划；　　

　　该企业将公司的拳头产品“人血白蛋白”的市场渠道和销售政策进行了重新的评估和整合，对原有经销商的价值做了重新分析和判断，优化了经销商的结构和数量，由原来的给钱就发货的营销模式，转变为只选择当地1或2家有特殊价值的经销商，形成新的战略合作伙伴关系，比如企业对经销商采取专供、让利、增加新促销队伍等措施，来支持经销商对企业所有产品的分销，而作为战略合作的经销商则选择全线营销该企业的其他二线产品（比如非洛地平缓释片），并负责这些产品在当地的医院开发和货款回收工作，企业派出专业学术代表协作经销商上量和终端客户的维护。 　　

　　这个做法也就是用拳头产品带动二线产品的营销，发挥企业和经销商各自的优势，共同形成合力，与其他企业形成强势竞争，同时克服了企业产品线营销不平衡的缺点。从前的营销模式对经销商来说是好产品供不应求，而二线产品无人问津，对企业营销人员来说，哪个好卖、哪个赚钱就优先卖哪个，造成产品发展的严重偏腿。　　

　　第二、战略调整需要“上下同欲者胜”的配合；　　

　　一个企业的良性发展，需要有全体员工的共同目标和长期愿景，更需要在公司作出战略调整的时候，或伤害到自己、小群体或下游客户利益的时候，要主动配合和作出个人或局部的牺牲。一些企业在作出营销战略的调整的时候，一些中层干部、地方办事处、下游客户“集体抗旨”的事情也时有发生。战略或政策的调整可能损失的是个人、小群体或下游客户的短期利益，但公司可能回报给个人、小群体或下游客户更长期的大利益，所以，在这一点上，公司高层在有政策调整或战略转向的时候，可以采取民主参与，共同研讨，但在决策的时候，应该以公司长远利益为要，“群体是不做决策的”，也许这句话有点绝对，但也不无道理，因此，有些大的决策由少数管理者或某个高层拍板定案，这种“集中”也是必要的。　　

　　据了解，山西康宝生物制品有限公司在政策刚刚推行的时候，也受到一定的阻力，后来由董事长亲自挂帅来协调各方利益，终于达成共识，因为不论是个人还是经销商都看到了公司发展对自己的长期利益，因此很好地解决了这一问题。　　

　　第三、未来的营销是整体的营销；　　

　　医药行业里这个思想尤其体现在OTC领域，原来的靠代表掌握一些微观技巧；靠一个底价承包政策；靠人海战术的OTC营销时代已经命终寿寑。所以，在新的医药形势下，医药营销更要有公司的整体参与意识；与下游客户的战略合作意识；大客户全年整体维护方案意识；品牌战略意识等等。山西康宝生物制品有限公司在这方面做的就很出色，现在是各地大的的经销商主动请缨，寻求合作，甚至有的经销商主动要求公司把办事处直接搬到商业公司里来，并且免费使用，这些经销商对在本地医院市场二线产品的开发也作出了郑重承诺，该公司之所以取得这样的成果，主要原因是能够合理整合公司现有资源，整体规划产品线，才可以形成与VIP经销商战略双赢的局面，这就是整体营销的结果，该公司多年以来终端销售人员几乎一直徘徊在200人左右，但由于这次与经销商形成了战略合作，为配合经销商医院市场开发后的上量和终端维护工作，人员增加已成必然，据了解，该公司正紧罗密布地开展人才战略工作，大批量地引进优秀的营销人才，计划年底发展到1000人的医院终端维护队伍，这在原来的营销模式上是很难做到的。