东方医药网区域型制药企业如何实现做大做强，不仅要洞悉行业走势，还要结合企业现状，不能盲目扩张，在扩张路径的选择上也必须慎重，这类企业的当务之急是加强营销，升级产品，建立市场网络与队伍。
目前，我国医药工业企业约有4800家，以区域型、中小型企业为主。不过，据工信部预计，到“十二五”末，前100强销售占比将达到50%；到“十三五”末，将达到80%。面对这样的预测，很多区域型企业感觉仿佛阵阵寒风扑面而来：十年后大部分中小型企业会不会纷纷消失，就如同美、欧等发达国家一样，行业集中度大幅提升，只剩下少数大型企业呢？能否做出这样的判断，取决于我们能否真正认清中国与美欧之间医药产业的本质区别。
那么，中国医药产业和发达国家最本质的区别是什么？笔者认为是创新能力，再具体说是新产品研发能力。我们去认真分析美国医药产业的发展历史，就会发现美国医药企业能够成为“巨无霸”，一个最重要的支撑是他们拥有“重磅炸弹”产品，这些产品上市后，在专利制度保护下，可连续多年为企业带来高速业绩增长和丰厚利润回报。
中国医药行业创新能力不足、仿制产品为主的现状，决定了中国药企不会在短期内实现集中度的快速提升，也就是说，中小型、区域型企业不会那么快就倒掉，但是也要有紧迫感，尤其是随着新医改的推进，在快速改变原有的游戏规则和利益格局，大浪淘沙的过程已然展开。新形势下，挑战和机遇同样大，谁能突出重围、平安脱险，进而突破瓶颈、发展壮大，是一场紧迫而重要的考验。
对于区域型企业来说，其扩张有两条路径选择：内向型、外向型。先说后者，通过并购、重组、联合实现企业扩张。这条路看着快，实际上很难走，对企业的综合能力要求非常高。在整合过程中，经历的利益冲突、管理冲突、文化冲突一样都不会少，一番斗智、斗勇、斗狠后，再经过一番妥协、调整、包容，才能在新结构下正常运营，一不小心就会陷入“双输”的泥潭。外向型扩张之路不是不能走，关键是看自己有无整合能力，如果现有的企业都管理不好，漏洞百出，想管好并购来的企业，可能性很小。
另外一条路，通过发挥现有优势、提高自身竞争力，扎扎实实走内向型扩张，是大多数区域型企业最现实的选择。在这条路上，提高研发能力、降低生产成本、控制产品质量都很重要，但当务之急是要加强营销，扩展市场，这个目标企业都想实现，但如何做到？
笔者在一家企业连续工作多年，所负责的业务销售额从几个亿增长到二十多亿，主要体会如下：比如说普药，开始主要通过一级经销商销售，但因为当时企业品牌、销售份额远远比不上竞争对手，客户不重视，更不愿意主推，经过反复论证，决定向下游多做一步，开始做二级分销，通过分销引起一级重视，然后开始合作。但过一段时间发现，一级商主推动力不足，二级销多少，一级进多少，就开始研究一级商内部人员分工，发现销售政策要有针对性，产品铺货阶段要针对采购人员，而进货后要将销售政策及时转向客户销售人员，于是推出针对商业客户的精细化营销方案，针对销售进度实施“陈列、推广、积分”等营销计划，提升客户自销能力。而等客户增多、销量上升又发现开始乱价，于是降低客户返利、取消“坎级销售政策”、制定市场价格维护制度、打击冲窜货等。就这样，销售管理不断细化，靠着比竞争对手多付出换来市场占有率的增加。新药产品、OTC及外贸业务同样如此。
东方医药网所以说，加强营销、拓展市场其实没有捷径，更不要被时下流行的这个模式、那个战略迷住了眼睛，要想实现销售增长，最可行的办法就是要不怕麻烦、不断细化，比竞争对手多动脑、多出力、多流汗，并且采用有效的激励方法，调动团队成员坚持不懈、持之以恒。这句话说起来容易做起来难，是一个痛苦指数不断增加的过程。区域型企业走上这条扩张之路，付出的辛苦和汗水会越来越多，甚至会不断犯错，当一次次跌倒又一次次站起来时，我们已经长大，企业已枝繁叶茂。